Dans sa préface d’une étude intitulée « au-delà de l’entreprise libérée », Jean-Dominique Sénard, PDG de Renault affirme qu’il est aujourd’hui nécessaire de libérer les organisations et les Hommes, et pour cela, « prendre en compte le contexte de chaque entreprise, notamment ses valeurs et sa culture, ..., et mobiliser tous les talents et développer les nouvelles compétences, notamment les soft skills... »

Cette notion nouvelle de l’entreprise libérée peut sembler un peu utopique, mais apparaît à l’heure où le benchmarking et la rationalisation des structures touchent leur limites, et où les générations récentes réclament une autonomie plus élevée, qui sera le prix de leur engagement.

L’accompagnement des transformations relève habituellement du coaching, avec ce qu’on appelle la conduite du changement. Expliquer ne suffit pas, et les démarches objectives et rationnelles se heurtent à des murs systémiques et subjectifs. L’enjeu est alors de mobiliser les personnes, obtenir leur adhésion à un nouveau cadre, apprivoiser les peurs et susciter leur engagement... C’est un premier niveau.

Pour aller vers l’entreprise libérée, en clair vers davantage d’intelligence collective, le coaching des organisations, branche récente du coaching, propose également des démarches outillées complémentaires du conseil en stratégie.

Schéma de Fox résumant le fonctionnement d’une organisation

1/ Du qualitatif avec la TOB

Les défauts d’une organisation sautent aux yeux de ceux qui y vivent. Changer apporte certes la vertu du mouvement, mais c’est souvent un saut dans le vide. Aussi, comment savoir précisément ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien, sans perdre de vue la raison d’être ?

Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle, s’est intéressé à la structure et à la dynamique des organisations en partant de la définition la plus générale d’un groupe humain : un ensemble de personnes muni d’une frontière extérieure qui le sépare de l’environnement, et de frontières intérieures entre des classes de membres. Les acteurs partagent leur énergie entre l’activité utile, et les interactions aux différentes frontières : plus il y a d’interactions, moins il y a d’utilité...

Ce modèle, raffiné dans le « schéma de Fox » invite à s’intéresser à cinq fondamentaux de toute organisation :

1/ L’autorité du groupe, et en particulier la fonction leadership,

2/ Les règles et la structure du groupe, ou « canon » (autorité formelle) et comment c'est mis en oeuvre,

3/ Les membres et la structure, aussi bien publique que les représentations subjectives qu’en ont les membres,

4/ L’activité du groupe, partagée entre activité productive et activités de régulation,

5/ L’environnement.

L’analyse selon la TOB, à travers une série d’interviews ciblées, va donner une photographie de ce que vivent les acteurs par rapport à la structure ou au fonctionnement : un groupe aux frontières peu identifiées, poreuses, ou au contraire trop rigides ; ou un leadership déficient et un canon trop fort conduisant à privilégier les règles internes sur l’objectif de performance...

Le résultat consolidé est présenté sans préconisation au management et provoque habituellement des prises de conscience. Tel aspect de l’organigramme ne correspondant pas au fonctionnement réel. Tel objectif stratégique à l’opposé de l’activité au quotidien. Telle priorité ressortant du terrain dont le management n’avait pas perçu l’importance.

C’est une invitation pour l’équipe dirigeante à creuser dans ses propres ressources et construire une réflexion stratégique. L’accompagnement est ensuite adapté et co-construit au regard des objectifs et amélioration visés.

2/ Du quantitatif avec Sometrics®

Il n’est plus à rappeler que le succès d’une entreprise repose sur l’engagement des salariés, particulièrement dans notre monde complexe. Il conditionne l’efficacité et le bien-être, mais aussi la résilience et l’adaptabilité. Malheureusement, cet engagement se mesure difficilement. René Rupert, consultant international a travaillé durant une quinzaine d’années sur ce thème pour aboutir à la notion de l’état d’esprit au travail. Pour lui, l’état d’esprit est l’aboutissement du discours intérieur comparant aspirations à l’autonomie et perceptions.

Imaginons qu’une personne souhaite participer davantage aux décisions, mais que ses perceptions lui fassent ressentir que ce n’est pas possible. Elle sera frustrée et risquera d’entrer en opposition. Au contraire, si cette personne souhaite simplement qu’on lui dise quoi faire, et qu’elle ait le sentiment qu’on attend bien davantage, elle éprouvera de la confusion.

La boussole du management de René Rupert pour caractériser l’état d’esprit

Au terme de plusieurs années de mise au point, l’outil Sometrics a regroupé sous forme d’un questionnaire en ligne les scénarios de diverses situations professionnelles afin de mesurer aspirations et perceptions des salariés.

L’échelle choisie pour quantifier les aspirations et perceptions se réfère à l’autonomie managériale : Elle croît selon une échelle de complexité, depuis une culture directive, consultative, participative, collaborative jusqu’à une culture « libérée ». Ainsi, le management peut-il se fixer une cible managériale par service selon le niveau de complexité des tâches à accomplir, ou tout autre critère.

Ce questionnaire, qui peut être appliqué à toute l’entreprise, ou simplement certaines parties, permet d’identifier l’écart entre la position actuelle d’un service et la cible souhaitée, et d’estimer la valeur ajoutée dissipée à cause du différentiel entre aspirations et perceptions. Pour ceux qui l’ont utilisé, il révèle très rapidement des choses que l’on « sent » bien, et en donne une valeur mesurable et analysable.

A partir de ce constat et du potentiel à récupérer pour l’organisation, toute une gamme d’actions peut être déployée : formations, séminaires, coaching individuel ou d’équipe, délégation ou au contraire renforcement du contrôle, passage en mode agile, mise en concertation de certains sujets, etc...

Et dans une logique de mesure quantitative, il sera possible d’en évaluer l’efficacité par un nouveau sondage Sometrics.

Objectiver le subjectif

Les deux approches présentées ci-dessus construisent une image objective – pour autant que ce mot puisse convenir sur des aspects aussi subjectifs – sur la santé d’une organisation, d’abord de manière qualitative sur ses cinq fondamentaux, et de manière quantitative dans l’état d’esprit des personnes qui y travaillent.

L’ÉTAT D’ESPRIT EST L’ABOUTISSEMENT DU DISCOURS INTÉRIEUR COMPARANT ASPIRATIONS À L’AUTONOMIE ET PERCEPTIONS

Cela offre l’occasion de réfléchir sur les évolutions à conduire, puis de mettre en œuvre un programme un programme visant à réorienter une énergie actuellement dissipée.

A l’heure de l’entreprise libérée et de l’invention d’un modèle mixte post-pandémie, en intégrant des analyses de structures et l’évaluation du facteur humain, le coaching des organisations ne permettrait-il pas de mettre un peu de cerveau droit dans un secteur dominé par le cerveau gauche ?