Pourquoi ? 

La plus grosse panne que j’ai eu à assumer lorsque je dirigeais le centre de maintenance des TGV de Lyon, c’est le résultat de l’inversion dans l’empilage d’une rondelle et d’une barre de puissance sur un assemblage boulonné parmi des centaines. 6 mois plus tard, la connexion électrique a rompu. Le TGV s’est arrêté sur le contournement de Lyon alors qu’il était en tête d’une batterie de trains lors d’une période de pointe. Bilan : 10 000 clients impactés. Pour un détail. Et des détails, en maintenance plus qu’en fabrication, chacun des 400 collaborateurs doit en connaître des centaines et les avoir en tête au bon moment. Certains sont des gestes très rares. 

La conviction de l’équipe dans l’atelier, c’est que dans notre métier encore plus qu’ailleurs, notre avantage compétitif est le résultat de la manière dont on parvient à maximiser les aptitudes et le jugement de chaque collaborateur. Pour y parvenir, au-delà de recruter les meilleurs et d’envoyer chacun régulièrement en centre de formation, l’enjeu est pour nous d’installer et d’entretenir un système d’apprentissage permanent dans le flux du travail. 

Comment ? 

Tout part des problèmes du terrain. Tout part de l’observation que nous faisons et de la manière dont les TGV réagissent à l’exploitation. Les problèmes opérationnels immédiats évidents sont le point de départ pour mieux comprendre les difficultés profondes, faire progresser tout le monde et forger notre stratégie de progrès. Alors quotidiennement et à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique : 

- nous cherchons à rendre les problèmes concrets toujours plus visibles ; 

- nous allons ensemble voir là où ça se passe vraiment (les vraies pièces, les bonnes personnes) ; 

- nous apprenons à analyser, dans le détail ; 

- ce faisant, nous développons nos connaissances profondes en allant au bout de la réflexion et nous améliorons alors nos processus. 

Le changement de paradigme managérial que nous effectuons peut se synthétiser comme suit : 

- Refuser les présentations Powerpoint, les réunions interminables en salle définissant les problèmes, décidant d’une stratégie, vérifiant sa déclinaison et… débrouillant les inévitables conséquences de choix forcément approximatifs. 

- Aller « là où ça se passe », c’est-à-dire au plus près du Client, dans les services de production et d’ingénierie, chez nos partenaires (les fournisseurs/réparateurs de pièces), dialoguer sans relâche avec ceux qui font, questionner pour faire émerger les idées et pour que tous les employés apportent leur pierre à l’édifice. Il s’agit au final d’organiser de façon musclée la montée en compétence de tous en stimulant la réflexion de chacun chaque jour, et de transformer la ligne hiérarchique en chaîne d’aide des compagnons qui entretiennent les TGV. 

Concrètement ? 

Evidemment, cette intention managériale se traduit dans les faits par des outils et des pratiques. 

Par exemple, nous faisons émerger les problèmes en regardant chaque jour collectivement : 

- notre empreinte sur la rotation du capital « rame TGV » (photo 1) ;

Photo 1 – Salle de suivi quotidien du lead-time des rames TGV

- les dernières pannes et nos interventions (photo 2) ;

Photo 2 – Salle de partage quotidien sur les pannes des rames TGV

- comment nous respectons nos délais de livraison des rames TGV en sortie de maintenance (photo 3) ;

Photo 3 – Système d’alerte temps réel des retards de mise à disposition des TGV 

Sur une partie de ces problèmes, à tous les niveaux, on va au fond de la compréhension : 

- par un travail quotidien sur des problèmes de standards de travail des équipes (photo 4) ;

Photo 4 – Tableau de résolution de problème équipe

- par un travail régulier d’exploration de nouvelles façons de faire dans les équipes via des chantiers Kaizen ;

- par un travail permanent de l’encadrement visant à approfondir les problèmes d’interfaces entre départements ;

- par un travail permanent de l’équipe de direction sur les enjeux stratégiques révélés par les problèmes de terrain. 

L’entretien de cette dynamique suppose de revoir profondément le management et en particulier la manière dont l’encadrement investit son temps. Les journées sont donc rythmées par des discussions en boucles courtes, précisément focalisées sur nos enjeux stratégiques (tableau 1).

Tableau 1 – Animations en boucles courtes terrain de l’équipe de direction 

Commencer par le développement des aptitudes et de la sagacité de chacun conduit naturellement à utiliser les nouvelles technologies, le digital, les nouvelles organisations... Mais c’est en réponse à des problèmes clairs issus du terrain, comme un outil au service de la résolution des problèmes, plutôt que comme une fin en soi. Nous bénéficions alors réellement de leur effet levier sur la performance.

Résultats ? 

Bien sûr, cette histoire n’a de sens qu’accompagnée de quelques preuves. 

Les quelques années passées à suivre cette orientation ont produit des résultats sensibles : 

- -50% de rames immobilisées en maintenance ; 

- -40% de pannes en service commercial ; 

- +20% de ponctualité dans la mise à quai (la livraison) des TGV en sortie de maintenance ; 

- -30% de montant de stock de pièces détachées. 

Mais le résultat dont nous sommes les plus fiers, c’est indiscutablement que nous avons augmenté de 30% le nombre de nos collaborateurs engagés. 

Et c’est bien le plus fondamental car ce sont eux qui créent la valeur. 

Boris Evesque, IPA, Directeur adjoint du TGV Sud-Est   Boris EVESQUE, X99, Supaéro, a été architecte du système spatial ELISA. Il a ensuite rejoint SNCF où il a exercé en ingénierie puis en production dans la maintenance du matériel roulant durant 10 ans. Il a en particulier dirigé le centre de maintenance des TGV de Lyon durant 5 ans. Il est depuis le début de l’année directeur adjoint du TGV Sud-Est en charge de la production et du service.