La fin d’une époque
Le problème posé est assez simple : les 54 hélicoptères Gazelle vieillissants (mis en service en 1973) de l’école de Dax vont devoir être remplacés, et on cherche la meilleure solution.
Les contraintes ne sont pas explicites mais déterminantes : les instructeurs restent des militaires, la formation se fera sur la base de Dax, l’Etat est impécunieux à court terme.
Une analyse poussée conclut qu’un PPP procurera un gain de 0,9 % – ce qui est très inférieur à l’incertitude sur les coûts réels – et le PPP est lancé en 2008, pour une mise en œuvre en 2011, sur une durée de 22 ans, pour un coût total de l’ordre du demi-milliard d’euros. La société Hélidax, créée pour l’occasion, entretient un parc de 36 Colibri qui voleront quelque 20 000 heures par an (soit 2 heures par jour pour chaque hélicoptère, et un peu plus de 1 000 euros l’heure de vol).La formation elle-même est toujours assurée par des instructeurs militaires, jusqu’à la formation aux vols tactiques plus risqués (voir photo du crash).

Pourquoi ça marche
La première raison du succès, comme le note la Cour des comptes en 2011, tient aux contraintes que l’Etat s’impose lui-même : difficultés à réformer, absence de comptabilité analytique qui permettrait de vraiment comparer les options, gestion incertaine des budgets dans le court terme (par des priorités inévitables mais destructrices) et dans le long terme, et résistance à optimiser la répartition entre titres 2 (personnels), 3 (fonctionnement) et 5 (investissements). Ajoutons des arguments mineurs comme le temps passé par les militaires du soutien à des activités purement militaires et au sport, qui concourent à une capacité au combat certes logique mais qui en pratique ne sera jamais utilisée.

A l’opposé, le PPP a rendu plus facile une bonne gestion, une flotte standardisée et donc moins chère à l’entretien. Les machines ont été adaptées au besoin de formation en une seule fois, et on a pu éviter la tendance naturelle à la customisation au fil de l’eau. Les maintenanciers ne sont ni plus ni moins compétents, puisque pour une bonne partie ce sont des sous-officiers réembauchés par Hélidax (avec la bénédiction de la commission de déontologie).
La combinaison de ces deux facteurs est une gestion plus saine : la disponibilité est proche de 90 %, les équipes sont occupées à 100 % en participant à des activités connexes comme des opérations de maintenance sur d’autres flottes et des études de modifications pour d’autres clients. Cet aspect a été facilité par le renouveau de la flotte vieillissante : pas de passation de suite délicate d’un titulaire précédent, pas de flotte disparate. Pour faciliter l’environnement (mais pas les calculs de coûts réels), la base de Dax reste mise à disposition. Enfin l’Etat est son propre assureur, y compris dans ce cas, et le coût de remplacement des machines détruites n’est pas compté.
On note en passant que la formation d’un pilote coûte autour de 300  000 euros en incluant la rémunération des instructeurs. Cela justifie un fort lien au service, c'est-à-dire l’obligation pour un pilote de rembourser en partie la formation s’il quitte l’uniforme avant un délai de quatre ou six ans.
Une autre clef de succès, à la base de tout PPP, est la mutualisation des moyens, ou encore le financement par des utilisateurs tiers, hors Défense, d’heures de vol, surtout pendant les mois de faible activité scolaire : sécurité, surveillance des feux de forêt, et petit à petit formation de pilotes étrangers totalisent des heures de vol de substitution à hauteur de presque 20 %, proportion qui est appelée à croître. Les bénéfices obtenus par ces vols de substitution sont partagés entre l’Etat et Hélidax. Par ailleurs Hélidax cherche à accroître son activité et à créer un effet d’échelle, sans effet cette fois pour les finances de la Défense.

Des risques évités parce qu’il s’agit d’hélicoptères
Le principal risque des PPP est une diminution du besoin de l’Etat par rapport à l’usage minimum sur lequel s’appuie le calcul de rentabilité. Dans le cas présent, le besoin a été largement confirmé, et même élargi avec les autres utilisateurs. Les hélicoptères ont à jouer un rôle croissant dans les opérations (comme le montre notre magazine tout au long de ce numéro), et c’est avec certitude qu’on peut avancer un besoin élevé d’heures de vol. Il reste que le calcul comparatif est impossible : pas de comptabilité analytique de l’Etat, pas d’évaluation des effets sur les effectifs – sauf indirectement, en tirant profit de la centaine de postes gagnés pour renflouer certains sous-effectifs de l’armée de Terre –, pas de chiffrage de la souplesse apportée sur les effectifs à très long terme.

Le texte d’un rapport de l’Assemblée sur les PPP commençait par « Confier une activité militaire à une entreprise privée » : ce n’est pas le cas ici, et c’est bien le caractère dual de l’activité qui fait une partie de l’intérêt. La Cour des comptes en 2011 estimait le gain à 0,9 % : c’est bien en dessous de l’épaisseur du trait ; comme souvent le succès est une décision, et pas seulement une observation… La suite a levé le doute. Mais si ce PPP est une opération à succès, c’est à l’image de la place importante et même croissante que prennent les hélicoptères dans la Défense.

Denis Plane, IGA

Denis Plane, a commencé sa carrière sous le signe du naval à Toulon puis au STCAN. Passant par les missiles, le service technique des systèmes navals puis le service technique des technologies communes, il dirige la direction des programmes de la DGA jusqu’en 2003. Il est ensuite nommé contrôleur général des armées en mission extraordinaire jusqu’en 2009. Il est membre de la commission de déontologie.