Nous savons tous, je pense, tout au moins tous les lecteurs de ces pages, qu’un ingénieur de l’armement peut avoir plusieurs vies, professionnelles j’entends. Le contraire doit même en pratique relever de l’exception. C’est un ancien qui ne connaît bien guère que les milieux de l’aéronautique qui vous l’affirme, cela fait partie de la richesse de nos cursus.

Pourtant, dans les différents métiers qu’un ingénieur de l’armement peut exercer, celui d’entrepreneur ne semble pas s’imposer comme une possibilité évidente, lorsque l’on évoque un éventuel changement de métier entre camarades. C’est pourtant bien celui que j’ai choisi, il y a maintenant onze ans quand j’ai décidé de donner une nouvelle orientation à mon parcours professionnel.

Il est d’ailleurs intéressant de s’intéresser à l’histoire du terme d’entrepreneur, qui dérive du nom attesté au XIIIe siècle d’entreprendeur (homme entreprenant) et prend progressivement le sens que nous lui connaissons, mais avant tout, dès la fin du XVIIe siècle, sur la base de la responsabilité du maître d’ouvrage… notion bien connue des Ingénieurs de l’Armement.

Ainsi fin 2011, la volonté de changement m’a conduit à explorer une voie dans laquelle j’avais vu peu de mes camarades s’engager –celle de la prise de responsabilités dans une petite société industrielle. Je ne peux dès lors que mentionner mon expérience personnelle. Je ne prétends nullement qu’elle soit généralisable, ni optimale – sans nul doute loin de là. C’est un témoignage, voilà tout.

Elaborer des programmes impliquant les pépites de la Base Industrielle et Technologique de Défense est un exercice classique pour les membres de notre Corps. En côtoyer fait pour moi clairement partie de la richesse des postes des Ingénieurs de l’Armement, même si probablement la montée en maturité de nos maîtres d’oeuvre conduit à une distanciation plus importante entre la plupart d’entre nous et ces petites sociétés, que dans un passé que j’ai connu. Plonger dans leur intérieur est une aventure passionnante.

Dans mon cas, mon affectation dans les années 1990 au Centre d’Essais en Vol (DGA/EV-Cazaux), puis logiquement dans un « service technique de la DCAé » m’avait fait approfondir, notamment, le monde des emports aéronautiques et son paysage industriel. J’avais conservé un intérêt curieux pour cette niche technique, pas de haute technologie, mais indispensable et en interface directe avec l’utilisateur final – sensible à tel point qu’elle est trop régulièrement responsable d’échecs de mission opérationnelle. 15 ans après, fin 2011, c’est l’une de ses deux petites sociétés françaises (une centaine de personnes chacune) que j’ai donc rejoint. Mes échanges avec son patron autodidactique, remuant et emblématique, qui songeait ouvertement depuis plusieurs années à céder son entreprise et qui venait de fêter son 75è anniversaire, m’avaient convaincu. Mon idée a sans nul doute paru saugrenue à plusieurs de nos camarades. Certains se sont étonnés qu’un IG1A quitte ainsi la DGA pour aller diriger une usine (mot à connotation très négative, semble-t-il) de mécanique de 100 personnes…Mon arrivée chez Rafaut a finalement convaincu le propriétaire historique de rester un peu plus longtemps, tout en veillant à (essayer de) m’abandonner tous les aspects opérationnels. Le sujet du capital restait plus complexe, le niveau de mes économies de fonctionnaire m’ayant fait dès le début écarter l’étude d’une possible acquisition directe. Heureusement la planète financière ne manque pas de solutions variées et souvent efficaces. Mon objectif personnel était avant tout l’évolution de cette société vers une entité plus robuste, plus innovante, plus résiliente. Dans son ADN de base, l’un des points les plus intéressants était son caractère réellement dual : la sous-traitance en rang 1 pour Airbus commercial représentait bon an mal an 50 % du chiffre d’affaires. L’une de ses lacunes les plus évidentes était une exposition strictement nationale. Et surtout son environnement, le secteur aéronautique auquel elle était totalement dévolue, était en évolution profonde, alors qu’il ne semblait en interne vraiment pas nécessaire de changer un modèle qui avait plutôt très bien fonctionné les décennies précédentes. Le milieu de l’aéronautique civile était depuis la crise de 2001 en phase de consolidation et de réelle globalisation généralisée. L’aéronautique de défense de son côté laissait entrevoir les perspectives d’un prochain programme d’avion de combat en coopération européenne –rupture par rapport à nos habitudes. Il devenait urgent de consolider nous-mêmes notre niche technique, en bâtissant le leader européen plutôt que de conserver deux jolies petites sociétés sous-critiques face à leurs marchés.

« Une des erreurs que peut commettre un chef d’entreprise, c’est de se croire le seigneur de l’affaire qu’il dirige. » Auguste Detoeuf dans Propos d’un confiseur

L’entrée mi 2015 au capital d’ACE (repris par Tikehau) a permis de préparer dans de bonnes conditions la cession de sa société par le propriétaire, dans le cadre d’un LBO mi 2018, réalisé par un tour de table financier emmené par le groupe d’investissement HLD et de mettre en œuvre la stratégie élaborée, visant à constituer une ETI référence européenne dans son domaine des équipements électromécaniques pour l’aéronautique civile et de défense. Ainsi, en quatre ans, dont la période profondément impactée par la crise sanitaire du Covid, la PME d’une centaine de salariés et d’une petite trentaine de M€ de chiffre d’affaires, et devenue une petite ETI de 640 employés réalisant 170 M€ de CA et clairement leader européen dans son domaine d’excellence des emports militaires. Une première étape a ainsi été réalisée, avec un nouveau nom, ARESIA, évolution importante pour tous nos partenaires, tant clients que fournisseurs, mais aussi et surtout l’ensemble des collaborateurs. Les derniers mois ont été plutôt consacrés à la réelle consolidation (juxtaposer ne crée pas de valeur – surtout pas technique) et à la montée en maturité de la société au travers des processus indispensables. Les prochaines étapes devant nous sont à la hauteur des enjeux de notre milieu aéronautique (remontée en cadence rapide d’Airbus commercial, succès exports du Rafale, augmentation du marché mondial de l’aéronautique de défense en particulier). Il reste à faire !

Aresia conçoit et produit des systèmes d’emports, d’éjection, des réservoirs largables de carburant, des systèmes de soutien et d’entraînement pour l’aéronautique de défense

In fine, les principales caractéristiques d’un entrepreneur me semblent être son goût pour une large autonomie de décision, pour un spectre très large de responsabilités (pas forcément très élevées mais très variées) et pour le risque maîtrisé.

Aussi paradoxal que cela pourra sembler, surtout à ceux qui perçoivent la DGA comme une administration de l’État parmi d’autres, je suis convaincu que la plupart des Ingénieurs de l’Armement disposent de toutes les qualités et des outils indispensables. Leur formation technique, leur premier métier, et le bon sens qui en découle généralement sont précieux. L’étendue et la variété des responsabilités, même si elles ne sont pas de même nature et plus contrôlées, en particulier dans les premiers postes, les préparent à assumer celles d’un entrepreneur – très essentiellement celles d’un maître d’ouvrage.

N’hésitez pas, chers camarades, à au moins vous poser la question de votre réelle appétence à vous frotter à une telle expérience – sans oublier que, dans tous les cas, puisqu’il faudra une bonne idée, au bon moment, dans les bonnes conditions, le maître mot restera opportunité !

Bruno Berthet, IGA, Président de RAFAUT Group, président fondateur de GUERRELEC

Il débute au CEV sur les essais des systèmes de guerre électronique, puis devient chef des départements GE du service des technologies communes et du service des programmes aéronautiques, puis Directeur de Programme Mirage 2000. Sous-Chef d’état-major Plans–Programmes de l’armée de l’air, puis directeur adjoint de la DDI, il quitte le MINARM fin 2011 et rejoint RAFAUT dont il devient le PDG mi 2015.