La CAIA : Tu es, depuis quelques mois, directeur du programme A400M après t’être occupé du programme AWACS. Quel est ton quotidien ?

François Rogéré : Mon temps se partage en quatre quarts.

Le premier est de comprendre le besoin de l’utilisateur, notre client. Pour moi, les représentants du besoin, au-delà de l’utilisateur final, ce sont l’état-major de l’armée de l’air et la SIMMAD (et bientôt son successeur, la DMAé). L’Officier Programme et le Responsable du soutien en service, sont mes homologues dans ces deux organisations et mes interlocuteurs au quotidien. Mon rôle, dans le cadre du classique triptyque coût, délai, performance, est de garantir que le matériel permettra, dans la durée, d’effectuer les missions dont les forces ont besoin. J’ai donc à traduire ce besoin vers les industriels.

Le second est bien sûr le suivi d’exécution du contrat avec l’industriel. Bien qu’ayant un point de contact privilégié chez Airbus, la structure matricielle du programme nécessite une attention particulière. L’A400M est un programme en coopération et le contrat est passé par l’OCCAR. Néanmoins on ne peut se passer d’un lien direct avec l’industrie.

Le troisième est en interne DGA, à faire du management. Cela comporte une bonne partie de reporting, avec entre autres différents comités. C’est aussi le management des équipes, environ 20 personnes. Pour cela, j’ai la chance d’être secondé par deux manageurs et un ACT.

Enfin, le quatrième est lié à l’aspect international de ce programme. Si la coopération permet de développer en Europe des matériels que nous ne saurions pas financer seul, la coopération « consomme » énormément de temps pour réussir à obtenir des consensus. Par ailleurs, la tentation est souvent grande de céder au plus disant. Un de mes objectifs est donc d’inciter les autres nations à limiter l’inflation des exigences et si possible, à se rallier à notre besoin.

La méthode qui me semble la plus efficace, c’est de faire ! En prenant la main, en étant force de proposition, en rédigeant une partie des documents, on rend souvent service aux autres et on prend un coup d’avance.

La CAIA : Quelle sont les particularités du programme A400M ?

FR : Il y aurait beaucoup à dire.

C’est un programme ambitieux avec des objectifs très élevés.

Au stade actuel, nous sommes à peu près à mi-chemin de la qualification des standards tactiques. En termes de production, un total de 55 avions a été livré dont 13 à la France, sur un total de 174 avions commandé.

Aujourd’hui, nous sommes au début de la vie opérationnelle de l’avion. Il ne faut pas oublier que la première capacité opérationnelle de l’A400M a été prononcée il y a moins d’un an.

On peut néanmoins souligner les capacités extraordinaires de cet avion qui ont déjà été démontrées. Cet avion réalise la synthèse entre deux besoins : un avion tactique capable de se poser partout, et un avion stratégique, qui va vite et loin. Il amorce une révolution du transport aérien, avec une capacité à livrer du matériel au plus près du besoin, en partant de métropole.

Ces capacités n’ont pu être obtenues que par un très haut niveau de technicité, à la limite de ce que l’on saurait techniquement obtenir. On peut noter par exemple son turbopropulseur est le plus puissant produit en Occident. L’aérodynamique de l’A400M lui permet de décoller de terrains sommaires non accessibles à un C130 pourtant pratiquement deux fois moins lourd et de voler à une vitesse max de Mach 0,72 soit plus de 30 % plus vite.

Comme pour tout programme jeune, il reste encore beaucoup à faire pour lui donner sa pleine maturité, avec des enjeux court et moyen terme.

Et puis, et c’est peut-être sa principale particularité, c’est un programme particulièrement visible et surveillé compte tenu de ses enjeux financiers, industriels et politiques. Quoiqu’on en dise, les difficultés existent bien sûr, mais elles sont pour la plupart comparables à celles rencontrées dans d’autres programmes. J’ai pleinement confiance en ce que nous arrivions ensemble, avec l’industrie et les utilisateurs, à les surmonter.

La CAIA : Qu’est-ce qui fait un bon directeur de programme

FR : Je dirais pour commencer que le fait d’avoir une bonne compétence technique est une grande force. Au-delà du fait que l’aéronautique est une vraie passion pour moi, ma formation à SupAéro, le fait d’être pilote des corps techniques mais surtout le fait d’avoir travaillé sur une dizaine de types d’aéronefs depuis mon service militaire et avec différents types de postes, me permet d’avoir très vite une bonne compréhension globale des enjeux techniques.

Une capacité de synthèse est incontournable. Même si parfois il est nécessaire de se plonger dans certains points spécifiques il est impératif de reprendre vite de la hauteur pour être capable de tracer la ligne directrice avec une vision d’ensemble.

Une bonne capacité à faire adhérer les autres est primordiale dès qu’on ne travaille plus seul. Cela est vrai aussi bien en interne qu’avec l’extérieur. Je pense que le partage des objectifs permet d’accroître la motivation et l’engagement de chacun. Cela passe aussi par un certain pragmatisme et de l’honnêteté intellectuelle.

Enfin, le DP doit avoir une certaine vision stratégique, c’est-à-dire voir plus large que son programme et que la durée pendant laquelle il le dirigera. Il doit comprendre comment il s’inscrit par rapport au sur-système et ce, dans la durée. Il doit également s’intéresser aux aspects industriels liés à son programme.

Mon passage au SIAé a été extrêmement formateur. Il m’a permis de comprendre un fonctionnement d’entreprise (compte de commerce), de confronter mon mode de réflexion avec d’autre (ouvriers aéro, techniciens, ingénieurs …), de découvrir certains aspects internationaux et de commencer à prendre des responsabilités. Ensuite, les quatre ans passés sur le Mirage 2000 en tant qu’architecte puis les trois ans de soutien sur NH90 ont été idéal pour observer comment travaillait un bon DP. J’ai ensuite eu la responsabilité de l’AWACS, programme plus petit mais international et à forts enjeux, ce qui m’a permis de compléter mon panel des compétences nécessaires à être directeur d’un programme comme l’A400M.

La CAIA : À quelles difficultés particulières es-tu confronté ?

FR : D’abord, je reviens sur la coopération, qui augmente considérablement les délais de réaction. Avant de décider et de finaliser avec l’industrie, l’harmonisation avec les autres nations est très « chronophage » et le DP est souvent dépossédé de certaines décisions qui sont portées à des niveaux supérieurs.

Un deuxième problème est celui du manque de ressources humaines. Bien sûr, on se concentre sur l’essentiel et on délègue à l’industrie ou à d’autres pays. Cependant, parfois, je me sens comme obligé de choisir entre mon bras droit et mon bras gauche…

La CAIA : Finalement, quelle est ta valeur ajoutée comme DP ? Et que trouves-tu dans ce job ?

FR : Un seul mot : j’adore ! Le métier de DP donne de pouvoir décider, de faire des choix et d’en voir les résultats. C’est une sensation grisante de pouvoir orienter et mettre la bonne énergie pour que les choses avancent vraiment. Cela est encore plus vrai sur les petits programmes que sur les gros car une part plus importante des décisions relève du manageur ou du DP. J’apprécie aussi beaucoup les relations humaines qui se tissent avec les acteurs dont j’ai parlé. J’ai un poste de carrefour.

Je perçois ma valeur ajoutée dans le recul et la vision d’ensemble. Je dois servir l’utilisateur dans l’immédiat et préparer quelque chose de mieux pour le moyen et le long terme.

La CAIA : Comment vois-tu l’apport spécifique de la DGA, puisque d’autres pays ont une direction de programme organisée différemment ?

FR : La France fait partie des nations occidentales réalisant le plus de développements. Si on se compare par rapport aux autres, on s’aperçoit que nos programmes subissent moins de dérives techniques et calendaires (on peut prendre l’exemple du Rafale par rapport au Typhoon Européen ou au F35 des USA). Je pense que ça démontre que notre système est plutôt efficace en termes de gestion de programme.

En plus d’une méthodologie robuste en conduite de programmes, la France dispose d’une grande compétence technique dans ses centres d’expertise et d’essais. Typiquement pour l’A400M, nous pourrions prendre l’exemple du largage de charges ou de parachutistes. Dans ce cas, nous nous appuyons largement sur l’expertise de DGA TA car l’industrie ne sait pas, ou ne sait plus. Ceux qui avaient développé le Transall ne sont plus en activité. Heureusement, la DGA a su maintenir un capital de compétences précieux dont j’apprécie tous les jours la valeur.