Début 1991, l'IGA Jean Sandeau, Directeur des Constructions Aéronautiques m'annonce : "Je vais te nommer directeur du programme Rafale." C'était mon vœu le plus cher, et j'avais le sentiment d'y être parfaitement préparé après 6 années sur le programme Mirage 2000 suivies de 10 années au Centre d'Essais en Vol. Je lui répondis : "Merci beaucoup ! Oui évidemment, mais pourquoi moi ?" Ayant été son collaborateur dès mon début de carrière, je savais pouvoir poser la question, et j'obtins la réponse suivante : "Parce que tu sais dire NON ! "

En 1991 le programme était lancé depuis 3 ans, Robert Finance mon prédécesseur avait réussi à le mettre sur les rails malgré de nombreux vents contraires, face à une Marine qui aurait préféré un avion américain, une Armée de l'air qui n'était pas encore prête à faire des sacrifices minimes pour permettre une version navale et un budget qui ne pouvait être bouclé que si les deux armées cotisaient et si l'industrie participait à l'effort. Les contrats de développement étaient signés, les prototypes en fabrication.

Ma mission était claire : par la conduite des essais, valider la définition pour la série et négocier les conditions de la production, bien entendu dans le respect du cadre budgétaire. En effet, il faudrait savoir dire NON aux demandes supplémentaires des états-majors et aux propositions toujours couteuses des industriels, surtout quand il s'agirait de remédier aux aléas des essais.

Leçon n°1 : connaitre ses objectifs et s'y accrocher

J'ai pris mes fonctions en avril, un mois avant le premier vol du premier prototype. J'avais dans le passé constaté la cacophonie autour de tels évènements, Dassault et le ministère de la Défense rivalisant de précipitation pour communiquer le premier. J'ai appelé le directeur de la communication de Dassault :

- Nous allons rédiger ensemble le communiqué de premier vol.

- Mais…, c'est dans un mois ?

- Justement ! Nous laisserons la date en blanc, ainsi que les paramètres du vol, à remplir le jour même. Et nous allons l'accompagner d'un dossier de presse que nous composerons ensemble, un mois ne sera pas de trop.

Ainsi fut fait, et le dossier de presse, complété et mis à jour au fil du développement jusqu'à atteindre plusieurs centaines de pages, nous a toujours accompagnés. De temps en temps, j'ai éprouvé le plaisir pervers de trouver sous la plume de journalistes "spécialisés" des phrases que j'avais rédigées.

Leçon n°2 : anticiper

Cet effort m'a servi tout au long de mon mandat. Le Rafale, programme emblématique, plus gros programme conduit par l'État, était l'objet de questions permanentes aux origines les plus diverses : politiques, presse, communauté Défense, relations Internationales. J'étais entouré d'une équipe composée des meilleurs, chacun à son poste, et dont la carrière ultérieure a illustré la qualité : Louis-Alain Roche, Jacques Sandeau, Patrick Dufour. Je savais pouvoir me reposer sur eux donc j'ai réparti les rôles : "La communication, c'est pour moi, ainsi vous aurez le temps de gérer la technique en étant tranquilles."

La communication, c'est d'abord en interne. Au cours de mes visites d'embarquement, j'avais reçu de chacun des chefs le même message : "N'hésitez pas à me contacter directement en cas de problèmes." Monsieur Serge Dassault m'avait tenu le même discours.

Était prévu pour fin juin le Comité Directeur, réunissant les deux chefs d'état-major et le délégué général pour l'armement, sous l'œil pas toujours complaisant du contrôle général des armées. Le programme avait subi un an plus tôt un blocage de quelques mois, le contrôleur général ayant rendu compte au ministre d'un désaccord entre les deux armées. J'entrepris donc une procédure de déminage. Je préparai un résumé des faits majeurs que nous allions annoncer, et un exposé des décisions dont nous avions besoin pour progresser. Avec l'aval de mon directeur, je fis une tournée de présentation aux chefs avant le Comité Directeur, et aussi au contrôleur général. Ceci me permit de corriger certaines erreurs de présentation et de désamorcer l'effet de surprise. Les décisions qui nécessitaient un dialogue entre ces acteurs ayant pu être discutées entre eux avant la réunion, celle-ci fut sereine et productive. Six mois plus tard, même méthode. À la sortie, le contrôleur général me fit part de sa déception : "C'est dommage ! Les chefs ne s'eng… plus !" Par la suite, le déminage fut confié aux officiers de programme, qui s'en acquittèrent fort bien.

Mes cinq années de mandat ont été marquées par les campagnes d'essais Rafale Marine sur les bases de l'US Navy, puis celles sur le PA Foch, par les premières missions de présentation du programme aux pays prospects, et bien évidemment, de nombreuses présentations aux diverses autorités, accompagnées d'un vol sur biplace dès que le progrès des essais le permettait. Chaque occasion était mise à profit pour passer les messages du moment. La première campagne sur le Foch s'annonçait à l'évidence comme évènement phare : nous avons préparé une journée VIP-Presse avec le cabinet du ministre pour gérer le programme et les invitations. Il a fallu six mois de préparation.

Leçon n° 3 : la communication est la première tâche du DP

Rafale sur le Foch 1993, journée VIP de la première campagne à la mer

(de g à d) Olivier Dassault, CV Habert (Cdt du Foch), le ministre François Léotard, Yves Kerhervé (1^er pilote à apponter un Rafale), masqué Al Coatanea (CEMM), Serge Dassault, Jacques Boyon (Pdt commission défense de l'AN), Yves Sillard (DGA), ICA Besson (DP Rafale), Gal Lanata (CEMAA), Jean-Claude Hironde ("père" du Rafale chez Dassault)

Au-delà des anecdotes, il fallait avant tout que j'accomplisse les termes du mandat qui m'était confié et dont la concrétisation était l'approbation du dossier de lancement de la production.

D'abord, établir la définition de série. Plus d'un an de travail pour toute l'équipe, le plus dur étant de faire comprendre aux "utilisateurs" que les beaux espoirs étaient confrontés aux dures réalités des essais et que les objectifs les plus ambitieux seraient reportés aux développements ultérieurs.

Ensuite, négocier avec les industriels les contrats, ceux dits d'industrialisation qui mettent en place les moyens de production, et ceux des premiers exemplaires de série ; c'est ici qu'il faut préciser que Dassault n'est qu'architecte industriel et qu'il ne s'agit donc pas d'un contrat unique : il faut aussi négocier avec SNECMA, THALES, MATRA, etc. C'est le moment de déterminer le prix de série, agrégat de chacune des négociations. Quelle est la taille du gâteau, et quelle est la part de chacun ?

Après plusieurs mois de négociation, L-A Roche et moi étions arrivés à la conclusion que nous ne pouvions pas accepter les positions des industriels sans faire exploser le cadre du programme. C'est alors qu'il a fallu convaincre les chefs d'état-major que c'était le moment de dire NON, tous ensemble. Les pressions, directes ou indirectes, n'ont pas manqué mais nous avons tenu, et au bout d'un an, le processus de convergence s'est engagé. Pour ma part, j'avais justifié le jugement de mon directeur, cinq ans auparavant.

Leçon n° 4 : le mandat, rien que le mandat, mais tout le mandat.

Tout cela dit, faut-il parler du Rafale ? Ses succès opérationnels et sa réussite internationale me remplissent de fierté, au nom de l'immense chaîne d'hommes et de femmes qui y contribuent, aujourd'hui comme hier, et bien au-delà de ma modeste part.