Les deux dernières décennies ont vu les grands groupes comme les PME adopter dans ce but, tous secteurs économiques confondus, une démarche de planification des activités de la « supply-chain » amont (approvisionnements) et aval (jusqu’à la distribution) en fonction des ressources utilisées et par rapport aux objectifs à date des « clients » (terme générique pouvant désigner des clients réels et/ou des stocks) dénommée le Plan Industriel et Commercial (PIC), en anglais SNOP (Sales’n Operation Plan), permettant d’adapter les macro-ressources de l’entreprise aux attentes quantitatives du marché. Cette démarche se greffe sur la mise en œuvre de systèmes d’information transverses aux processus clé (EDI et surtout ERP), fédérateurs des systèmes d’information préexistants. Au-delà de la création d’un processus décisionnel outillé permettant de gérer l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et les attentes desdits « client », il est possible d’instaurer une approche de subsidiarité entre l’échelon stratégique et le niveau opérationnel. Cela confère une grande efficacité au processus, permettant aux managers de niveau corporate d’un grand groupe de faire aboutir le cycle de décision après quelques heures de réunion. Le principe de cette subsidiarité est que les objectifs et les productions de chaque échelon sont respectivement assignés par et procurées comme ressources à l’échelon supérieur. Le PIC permet ainsi d’instaurer un trait d’union privilégié (du fait de sa transversalité) entre l’opérationnel et le stratégique : enjeu qui paraît à la hauteur des efforts déployés par autant d’entreprises pour le mettre en place, car cela ne manque pas d’occasionner des résistances internes.

Dans un groupe ou une ETI, on trouvera donc typiquement 4 niveaux de planification, de haut en bas :

- le business plan, dont l’horizon temporel porte sur 3 à 10 ans (réactualisé tous les 1 à 3 ans) ;

- le Plan Industriel et Commercial, généralement organisé par lignes de produits ; son horizon temporel (de l’ordre de 3 ans) est calé de manière à intégrer les décisions structurantes telles que les déploiements de lignes de produits, la revue du portefeuille de contrat clé de fourniture, etc ; il est réactualisé typiquement trimestre.

- le plan de production (PDP – dénomination type), permettant de fixer le cadre de référence de la production d’un site de production (par exemple) à partir du carnet de commande (horizon temporel 3-6 mois, réactualisation mensuelle) ;

- enfin l’ordonnancement de production d’un atelier (par exemple) pour répondre aux commandes fermes (horizon temporel le mois, réactualisation quotidienne à hebdomadaire).

Les paramètres (maille de production, horizon temporel, pas de réactualisation) sont fonction de l’organisation et, pour le PIC, de son contexte sectoriel. Il paraît facile de calquer un tel schéma pour une fonction clé du ministère de la défense : par exemple la LPM ; la VAR ; un COEX ou une revue de programme ou de flotte ; la réunion hebdomadaire du groupe de travail. Mais derrière l’apparente simplicité du cycle, qui peut être décomposé en étapes relativement bien formatées, et même si la démarche générale de mise en œuvre est balisée, la mise en place du PIC est loin d’être immédiate. Il convient de répartir avec soin, parfois avec tact, les rôles et responsabilités entre les acteurs pertinents du processus. La décomposition en étapes facilite ce travail. 

Quelques grands principes de mise en œuvre, pas toujours faciles à acter, encore moins sur la durée nécessaire :

- c’est un projet stratégique : il a peu de chance d’aboutir sans soutien ferme et unanime de la direction, qui devra par exemple le préserver des éventuelles perturbations d’ordre tactique ;

- il pourra être incarnée par une équipe projet chargée de proposer l’organisation (service ou cellule) qui aura la charge d’animer le processus ; de préciser chaque étape de la décision ; de la conduite du changement ;

- tous les participants du cycle, surtout l’animateur du processus (souvent le Supply-Chain Manager), de même que l’équipe projet, doivent faire preuve d’humilité, notamment eu égard aux avancées et aux retombées du projet, ces dernières étant difficilement évaluables avant la fin d’un cycle complet. Moyennant quoi, les consultants reconnus s’accordent à dire que les gains sont de 20 à 30%, cumulés sur les postes concernés : consommation de ressource, niveau d’encours, quantité produite, taux de perte (du fait de commandes livrées en retard ou d’annulations de consignes). Ceci dit, l’évaluation, difficile avant un premier cycle, est donc perturbée par l’évolution du contexte ; et les chroniques commencent à dater au sein des entreprises.

Les consultants évoquent aussi, entre autres retombées non évaluables de manière chiffrée, le développement d’une vision partagée de la manière d’atteindre les objectifs et la transparence du processus de décision, éléments propres à le fluidifier : cela renforce « l’agilité », la « résilience », de l’organisation.

En fin de compte, si une certaine dose de foi est utile pour lancer la démarche, lorsqu’elle est installée, « on se demande comment on aurait pu faire sans ». De là à dire que tout cela n’était qu’un effet de mode, il n’y a qu’un pas, que certains consultants n’hésitent pas à franchir. Mais ceci est une autre histoire …