L'HOMME AU COEUR DE L'INDUSTRIE DU FUTUR

Publié par Philippe Darmayan, président de l'UIMM | N° 115 - L'homme au coeur de l'usine 4.0

A l’heure où les entreprises, notamment les PME, ont des challenges à relever d’une ampleur nouvelle (modification des modèles d’affaires et des relations avec les clients, refonte des organisations, accès aux nouvelles technologies, amélioration de la compétitivité et bien sûr besoin d’évolution rapide des compétences...), qui sont pour partie une conséquence de la digitalisation de l’économie et de la société, Mme Muriel Penicaud, Ministre du Travail, annonce les grands axes de la réforme de la formation professionnelle. L’Alliance Industrie du Futur se réjouit alors que certaines des propositions et projets portés dans le vaste mouvement qu’il a initié lors de l’Agora Industrie en décembre dernier, trouvent un écho politique.

L'Industrie du Futur comme vecteur de transformation du modèle social

L’ère industrielle a façonné le travail au sens large, de la formation initiale aux statuts de l’emploi en passant par les rapports sociaux ainsi que le financement et la gestion du modèle social français. Le digital vient bousculer ce cadre et l’organisation des entreprises dans lesquels s’inscrivent les métiers et les emplois depuis le milieu du XXème siècle (salariat, statuts, classifications, compétences...) : l’accélération du temps invite à réduire les niveaux hiérarchiques, à redéfinir le rôle du management et à s’interroger sur les compétences requises (technique, économique, relationnelle, technologique, humaine). La société vers laquelle nous allons est ainsi basée sur la compétence et la résilience. Pour répondre à ces enjeux, les organisations doivent devenir agiles et apprenantes, et favoriser les expérimentations.

L’Alliance Industrie du Futur

l’Alliance Industrie du Futur, association loi de 1901 créée en 2015, organise et coordonne, au niveau national, les initiatives, projets et travaux tendant à moderniser et à transformer l’industrie en France. Sept groupes de travail dédiés et deux actions transversales sont chargés de leur mise en œuvre. Leurs actions sont relayées en régions par des plateformes, s’appuyant sur les réseaux des membres de l’AIF, les collectivités territoriales (notamment les Régions), les CCI et les pôles de compétitivité afin d’accompagner les PME-ETI industrielles au plus près du terrain. L’Alliance Industrie du Futur a été créée par 11 membres fondateurs. Elle compte aujourd’hui 35 membres actifs ou associés répartis dans 4 collèges : organisations académiques (Centrale-Supélec, Arts et Métiers, Mines-Télécoms notamment), organisations de recherches technologiques, organisations professionnelles (GIFAS et UIMM notamment) et organisations de financement des entreprises (bpifrance notamment). L’AIF est financée par les cotisations de ses membres et par une subvention de la Direction Générale des Entreprises dont le montant est fixé par l’atteinte d’objectifs définis par des indicateurs de performance. Depuis avril 2018, le Président de l’AIF est Bruno Grandjean.

Sept programmes ont été définis pour transformer l’industrie, chacun d’eux portés par un groupe de travail opérationnel et deux actions transversales (Filières et International). Leurs actions sont relayées en régions par des plateformes, s’appuyant sur les réseaux des membres de l’AIF, les collectivités et les pôles de compétitivité afin d’accompagner les PME industrielles au plus près du terrain.

GT 1 Développement de l'offre technologique du futur
GT 2 Déploiement régional auprès des entreprises
GT 3 Homme et Industrie du Futur
GT 4 Normalisation à l'international
GT 5 Promotion de l'offre technologique existante
GT 6 Vitrines Industrie du Futur
GT 7 Communication

La responsabilité sociale de l'entreprise évolue

La « transparence » est l’une des caractéristiques de notre société « hyper-industrielle » comme la désigne Pierre Veltz. S’agissant de la gouvernance de l’entreprise, elle est amenée à évoluer, à « s’étendre » vers l’écosystème de l’entreprise en résonance avec

un monde collaboratif. Au préalable, la construction de liens plus étroits et le renforcement de la relation de confiance au sein de l’entreprise passe par un dialogue social renouvelé, en particulier dans la gestion du changement (avec un objectif d’agilité accrue). Cette confiance passe également par la prise en compte de la demande des salariés à l’égard de leur employeur qui se transforme en « garantie d’employabilité des compétences » (mais pas des métiers). Tant la gestion du parcours professionnel et de formation des salariés que l’amélioration de l'employabilité des salariés entrent dans cette attente. Simultanément, la « guerre des talents » invite les entreprises à tout faire pour entretenir et développer les compétences de leurs collaborateurs, les garder et en attirer de nouveaux (les difficultés de recrutement rencontrées par l’industrie en ce début d’année témoignent de la criticité de ce point). Enfin,

l’encadrement est appelé à évoluer : manager une organisation du travail en évolution permanente, en valorisant les compétences individuelles et collectives afin d’accélérer l’intégration des nouvelles technologies et de contribuer à la performance dans la durée, requiert non seulement de revoir le rôle du management mais également son périmètre avec davantage d’autonomie donnée aux équipes.

Les responsabilités individuelles des salariés évoluent

La question du maintien de son employabilité doit aussi se poser au salarié. Sur ce point, ni les salariés ni les entreprises ne sont égaux. Certains salariés s’organisent tout seul, d’autres doivent être sensibilisés – puis accompagnés – à la nécessité de se former de manière continue tout au long de leur vie professionnelle pour développer leurs compétences. Là où la grande entreprise dispose de compétences internes, la PME va se tourner vers sa branche professionnelle, laquelle apporte une solution qui n’intègre pas toujours la transversalité nécessaire dans sa réponse (néanmoins, le développement des CQPI1 montre que le changement est en cours). Il s’agit pour les salariés, dans un premier temps, de bien comprendre l’écosystème de l’entreprise et ses évolutions, puis, dans un second temps, d’avoir accès à une offre de formation adaptée dans et hors de l'entreprise.

Le Groupe de Travail « Homme et Industrie du Futur

À industrie nouvelle, compétences nouvelles pour les opérateurs, techniciens, compagnons, ingénieurs, ou encore managers de l’industrie du futur. L'Alliance Industrie du Futur place l’Homme au cœur de son projet et entend adresser cette problématique sociétale auprès d’un large public : jeunes, salariés, pouvoirs publics et entreprises. En effet, l’impact de la digitalisation de la chaîne de valeurs sur l’organisation du travail suscite de nombreux débats et analyses. Pourtant ce sont bien l’adaptation et l’innovation dans l’offre de formation initiale et continue qui resteront clef pour la réussite de l’industrie du futur française.

L’urgence des chefs d’entreprises est de se doter des bonnes compétences, et de les fidéliser, pour que l’entreprise prenne le virage de la transformation numérique et s’engage résolument dans l’Industrie du Futur. C’est, pour l’entreprise et ses salariés, une question d’avenir et de compétitivité cruciale.

La guerre des talents

L’expression "guerre des talents" a été utilisée pour la première fois en 1997 par le cabinet de conseil américain McKinsey pour décrire les difficultés de plus en plus importantes rencontrées par les entreprises à la recherche de salariés qualifiés. Sous le double effet du départ progressif à la retraite des générations du baby-boom à la fin des années 90, et du degré croissant de qualification exigé par le marché du travail pour les tâches à haute valeur ajoutée, le recrutement devient en effet une véritable bataille pour les entreprises, obligées de rivaliser d’imagination pour attirer (et garder) les meilleurs profils. Parmi les domaines les plus touchés : la santé, les services sociaux et l’éducation ; l’ingénierie civile et le BTP ; l’énergie, l’ingénierie électrique ainsi que la logistique et la sécurité. Ce phénomène a conduit les services RH à étoffer leurs processus et outils de recrutement grâce notamment aux nouvelles technologies d’analyse de données, qui permettent d’examiner des millions de profils dans des temps très courts.

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