Elle m’a permis de conjuguer l'engagement auprès des plus fragiles déjà vécu à l'Arche de Jean Vanier avec des responsabilités managériales et humaines experimentées dans les entreprises. Dans ce contexte, le sens est premier. Je suis convaincu que celui qui donne peut recevoir encore plus. Ma soif de sens devait se déployer aussi naturellement dans mes responsabilités professionnelles que dans le cadre d’un engagement privé. Je me suis aussi trouvé rejoint en tant que chrétien, par l'exigence de justice que porte Apprentis d'Auteuil au nom de l'égale dignité de toute personne humaine. Ainsi, quand il m’a été proposé de prendre les rênes d’Apprentis d’Auteuil, fondation catholique reconnue d’utilité publique qui vient de fêter ses 150 ans, j'ai pu prendre le temps de mûrir ce choix, d'en parler en famille, et, au fur et à mesure, ce choix est devenu simple, comme une évidence. Apprentis d’Auteuil est une organisation avec une histoire forte et 230 établissements répartis sur le territoire français métropolitain et en outre-mer. La fondation accueille et forme près de 27 000 jeunes et accompagne près de 5 500 familles en difficulté et socialement vulnérables. A sa tête, elle avait besoin d’un dirigeant connaissant le monde de l’entreprise pour organiser l’activité, aider les transformations, accompagner les grands changements et promouvoir son action, tout en gardant l’unité autour d’une vision partagée de l’Homme. Bref : un homme de terrain, un manager et un gestionnaire.
Avec un budget de 344 millions d’euros, la gestion de la fondation s’apparente à celle d’une grosse PME. Sur le terrain, nous avons engagé un processus de décentralisation. Nos établissements éducatifs, scolaires de formation ou d'insertion fonctionnent comme de véritables entités, des communautés éducatives, mais aussi avec un budget, des projets, des objectifs et une insertion forte dans l'environnement local.
Financé à la fois par le public et le privé (bienfaiteurs, mécènes, philanthropes…), Apprentis d’Auteuil remplit ses missions sociales en intervenant sur les champs de la petite enfance, de la prévention, de l’accompagnement des familles, de l’accompagnement scolaire, professionnel et technique. L’assise financière et la qualité de la gestion de la fondation lui permettent d’innover, d’expérimenter, de tester et constamment, d’ajuster ses dispositifs aux besoins des jeunes et des familles et aux évolutions de la société. C’est essentiel pour rester conforme à la finalité, rester ancré dans le concret et continuer à véhiculer une image claire pour le grand public. La performance de la structure ne se limite pas, bien entendu, au volet économique : la générosité de nos bienfaiteurs et notre identité catholique nous amènent à penser notre gestion avec un souci constant de sobriété et de rationalisation des moyens, dans un contexte financier contraint. Il s’agit là d’un devoir moral.

Derrière cette grande « maison », 5 500 collaborateurs salariés et 5 300 bénévoles, de la maîtresse de maison à l’éducateur spécialisé, de l’enseignant au jeune cadre administratif en quête de sens, il faut fédérer, donner du souffle, faire fonctionner « l’intelligence collective ». D’ailleurs, la fondation vient de mettre la touche finale à son nouveau projet stratégique « Réussir ensemble », fruit d’un travail de concertation et d’échange auquel plus de 1 500 collaborateurs ont participé. Depuis notre fondation en 1866, notre présence auprès des jeunes et des familles a été, et demeure, le fruit d'engagements personnels forts inscrits dans une dynamique collective puissante. Ceci requiert sans doute une forme particulière de management que nous nommons depuis quelques années « management coopératif », pour traduire ce qu'il faut conjuguer de savoir-faire technique et pratique et d'une forme d'autorité n'usant pas de violence, mais plutôt de confrontation bienveillante. C’est bien le « sens » qui donne corps et chair à l’action de la fondation. C’est pour cela que j’ai passé les 6 premiers mois de mon mandat sur le terrain, dans les différents établissent partout en France, à la rencontre des jeunes et des équipes. Encore aujourd'hui, je me rends régulièrement sur le terrain. Les jeunes m’aident à adapter ma perspective. Pour être capable de donner du sens, il faut voir, écouter, entendre, échanger, comprendre. Cette connaissance du terrain et des enjeux m’est aussi nécessaire pour témoigner auprès des institutionnels et des pouvoirs publics. Fondamentalement, notre plaidoyer se nourrit d’actions et de solutions, à partir de ce que nous disent les jeunes et les familles. L'enjeu est celui d'un changement du regard porté par la société sur les jeunes et les familles confrontés à des difficultés.

Aller à la « source », à la rencontre… C’est aussi ce que propose Apprentis d’Auteuil depuis plus de 10 ans à une vingtaine de jeunes étudiants polytechniciens dans le cadre de leur stage de première année d'Ecole. En immersion dans le lieu de vie des jeunes « Apprentis d’Auteuil » – avec qui ils n’auraient probablement jamais eu de contact dans un autre contexte – , ils s'intègrent aux équipes éducatives dans le soutien scolaire et dans l’encadrement de la vie quotidienne. Cela leur demande un effort d’adaptation mais les enrichit humainement. Ils découvrent une réalité sociale qui leur servira plus tard personnellement et professionnellement aussi ! Cela leur procure une expérience unique… et aussi l’occasion, peut-être aussi, de faire naître ou renaître des vocations.

	Nicolas Truelle
Nicolas Truelle (X83, Mines de Paris) a exercé dans le secteur industriel (Sanofi - de 1992 à 2000) et a été PDG de Sanofi Diagnostics Pasteur. Après avoir été Directeur de Via Location, PME française de service, il a rejoint en 2010 Weinberg Capital Partners en tant qu’associé et membre du Comité d’investissement. Il est administrateur de l’Arche à Paris.